企业并购的真正目的在于取得被并购方资产后，对被并购资产彻底进行改造，按照新企业的经营管理办法整合资产，将其纳入正常经营的轨道，使这些资产充分发挥其收益潜能，为新企业目标服务。因此，当并购发生效率后，从法律上讲，该并购活动已经结束，但对并购组成的新集团来讲，并购活动最重要、最困难的任务刚刚开始。整合贯穿并购全过程，并购——整合——再并购——再整合是一个动态的过程。大量的事实说明，并购行为的失败并不在于并购本身的技术问题，而往往是在并购后的整合过程中出了问题。并购完成后，必须要对新企业进行“一体化”整合，使新企业的整体战略、组织人事整合和企业整合。因此，并购后的新企业能否实现预期的目标关键在于并购后能否采取果断、迅速和有效的整合。

由于整合的模式多种多样，方式不尽相同，根据我国纺织企业普遍存在核心能力不强的实际状况，本文提出纺织企业基于核心能力的企业并购后的整合管理模式是：以核心层次的整合构筑性资产，以要素层次的整合建立核心层次整合的内在基础，以职能活动层次的整合作为切入点，以实现企业核心能力的拓展、强化、构筑和获取

我国纺织企业的重点就是要构筑自身的核心竞争力，并购重组后的重点就是整合企业的产业链，把几个企业的核心竞争力凝聚成整体，增强与国内外其他企业的竞争力。